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Strategieanalyse

Bei der Strategieanalyse sind nicht nur die harten Zahlen und Fakten relevant, sondern es werden vielfach Einschätzungen, Vergleiche mit dem Wettbewerb und  Beurteilungen in die Bewertung genommen, die eher „aus dem Bauch“ kommen. Gerade bei dieser Analyse sind keine Controller mit einer starken Zahlenabhängigkeit gefordert, sondern vor allem „Macher“ mit viel Erfahrung und einer ausgeprägten Unternehmens-, Markt- und Branchenkenntnis gefragt. Die Strategieanalyse ist daher für alle externen Beobachter eine kaum zu leistende Arbeit, weil sehr große Detailkenntnisse des betreffenden Unternehmens und der Branche nötig sind. Die erste Frage, die man sich stellen muss, ist: Hat diese Firma überhaupt eine Strategie? Diese Frage ist schon einmal nicht leicht zu beantworten, denn jeder Unternehmensleiter, jeder Marketing- und Vertriebsleiter, der gefragt wird, glaubt natürlich eine Strategie zu haben. Um zu erkennen, ob eine erfolgversprechende Strategie vorhanden ist, sollte man sich u.a. mit folgenden Punkten befassen:

Positionierung

Für die Positionsbestimmung eines Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld wird häufig die Matrix einer Portfolio-Analyse gefüllt. Diese Matrix ist ein Quadrat, welches in vier gleichgroße Felder durch ein Kreuz aufgeteilt wird. Je nach Unternehmenstyp können dann die Felder mit Begriffen gefüllt werden, die in der betreffenden Branche wichtig sind und das eigene Unternehmen, wie auch Wettbewerbsunternehmen kennzeichnen könnten. Die Begriffe werden so gewählt, dass z.B. auf der linken Hälfte des Quadrats unten die Mindestanforderung an eine Firma dieser Branche und darüber eine sehr hohe Diversifikation angeordnet ist. Die rechte Hälfte kann beispielsweise unten eine Zusatzqualifizierung bedeuten und oben rechts ist die absolute Spitze der Branche angesiedelt. In diese Matrix werden dann das betreffende Unternehmen und die direkten, wichtigsten Wettbewerber entsprechend der Einschätzung positioniert.

Wettbewerbsvorteile

Über die Positionierung kann man möglicherweise schon den einen oder anderen Wettbewerbsvorteil oder auch eine Schwäche gegenüber dem Wettbewerb erkennen, aber die allgemeine Positionierung sagt natürlich noch nicht sehr viel über eine mögliche Strategie aus; vor allem ist der Vergleich zum Wettbewerb an dieser Stelle nur oberflächlich. Dafür sind danach mehrere Einzelbetrachtungen nötig, die sich u.a. mit den Themen Unternehmensgröße, Bedeutung im Markt, Produktportfolio, Vertriebsstärke, Kundenstruktur und Preisgefüge beschäftigen. Vielfach hilft für die Verdeutlichung dieser Einzelpositionen auch eine Zuhilfenahme der vorher beschriebenen Matrix.

Stärke/Schwäche-Profil

Beim Stärke/Schwäche-Profil werden alle Ergebnisse der zuvor gemachten Untersuchungen und Einschätzungen in einem direkten Wettbewerbsvergleich zusammengeführt. Die wichtigsten Wettbewerber werden selektiert und die herausgearbeiteten Vor- und Nachteile müssen mit jedem einzelnen Wettbewerber verglichen werden, um daraus eine Strategie-Grundlage für die Positionierung des Unternehmens und für Aktivitäten in Marketing und Vertrieb zu entwickeln.

Personalqualifikation

Irgendein schlauer Mensch hat einmal gesagt: „Zeige mir die Führungsmannschaft und ich sage Dir den Wert des Unternehmens.“ In der Tat wird die Qualität der Unternehmensführung sogar in den sogenannten Basel 2 – Richtlinien zur Kreditvergabe als eines der Entscheidungskriterien herangezogen. Eine qualifizierte Unternehmensführung, die die Geschicke einer Firma seit langer Zeit lenkt und die eine oder andere wirtschaftliche Talfahrt schon erfolgreich überstanden hat, ist für den Investor immer ein gutes Zeichen.

Branchenunterschiede

Eine Strategieanalyse sieht – je nach Produkt und Branche – natürlich immer völlig unterschiedlich aus. Wenn ein Unternehmen z.B. sehr technologielastig ist, muss die technische Ausstattung und die Innovationskraft im Vergleich zum Wettbewerb in die Beurteilung mit einbezogen werden. Wenn es Dienstleistungen sind, spielt die Nachhaltigkeit des Produktportfolios und die Servicestärke eine große Rolle und bei beratungsintensiven Erzeugnissen, ist auf die Qualifikation und die Marktabdeckung des Vertriebs besonderer Wert zu legen. Wichtig ist immer, sich mit möglichst vielen Feldern zu beschäftigen, damit sich aus vielen Mosaiksteinchen ein Gesamtbild ergibt.

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